De la raison d'être à la raison d'en être

Jean Thiriet • 12 mai 2024

Résumé de l'article de la Harvard Business Review

Le travail sur la raison d'être est un travail important pour une entreprise pour lui permettre d'avoir un fil directeur dans sa stratégie. Mais cela n'est pas suffisant. Cet article de la Harvard Business Review passe en revue l'état de l'art autour de cette question. En voici le résumé :

La loi PACTE de 2019 a permis aux entreprises de se doter d'une raison d'être intégrant leur impact sociétal, et 70% des sociétés du CAC 40 l'ont fait.
Cependant, moins d'un tiers des salariés (33%) connaissent la raison d'être de leur entreprise, qui semble être un vague idéal pour beaucoup.
92% des collaborateurs considèrent qu'un travail "ayant du sens" est un travail effectué en accord avec leurs valeurs.
77% estiment qu'un travail ayant du sens a un impact positif sur la société ou l'environnement.
L'élaboration des "raisons d'être" n'a eu jusqu'à présent qu'un impact infime sur le bien-être et l'engagement des salariés au quotidien.
Il n'y a pas de corrélations positives significatives entre la mise en place de politiques RSE et le sentiment de sens au travail.
Il est crucial d'aller plus loin que de grands discours sur la raison d'être.
Il faut passer à une étape qui place le salarié au centre et lui offre une véritable motivation pour s'investir - une "raison d'en être".
Seule une révolution organisationnelle et managériale plaçant l'individu au cœur permettra ce changement.
Cette transformation passe par la co-construction de la raison d'être avec les collaborateurs et leur implication dans les processus de décision

Mon regard : Si 33% des salariés ne connaissent pas la raison d'être de leur entreprise c'est parce que cela ne transpire pas dans l'entreprise : ni dans ses processus, ni dans son management, ni dans sa communication.

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IA + Humain : tandem vraiment gagnant ?

par Jean Thiriet • 17 septembre 2026

En moyenne, un humain plus une IA fait moins bien que le meilleur des deux. Ce n'est pas un avis. C'est le résultat d'une méta-analyse de 106 études expérimentales et 370 tailles d'effet, publiée dans Nature Human Behaviour en octobre 2024. Taille d'effet moyenne de la synergie humain-IA : -0,23. Négative. Significative. Autrement dit : dans une majorité de contextes étudiés, ajouter un humain à une IA performante, ou une IA à un humain performant, dégrade le résultat au lieu de l'améliorer. Mais la moyenne cache l'essentiel. Les auteurs identifient deux conditions qui retournent complètement le résultat. Première condition : la nature de la tâche. Tâches de décision : -0,27. La combinaison perd. Tâches de création de contenu : +0,19. La combinaison gagne. L'écart entre les deux est statistiquement significatif. Deuxième condition, et c'est la plus utile pour un manager : qui est le meilleur des deux au départ. Quand l'humain fait mieux que l'IA seule, la combinaison produit un gain net : +0,46. Quand l'IA fait mieux que l'humain seul, la combinaison produit une perte : -0,54. Traduction opérationnelle. Quand votre collaborateur est déjà meilleur que la machine sur cette tâche, l'IA l'augmente. Quand la machine est déjà meilleure que lui, l'humain ajoute surtout du bruit, parce qu'il corrige à tort ce que l'IA avait juste. Le réflexe de management à changer : arrêter de demander où mettre de l'IA. Commencer par demander, tâche par tâche, qui est le meilleur des deux. Une réserve que les auteurs posent eux-mêmes : les études retenues vont de 2020 à juin 2023. L'IA générative y est donc sous-représentée. Je ne présente pas ce résultat comme le mot de la fin. Mais il rejoint ce que montre l'expérience menée chez Procter & Gamble et publiée en 2026 : l'IA améliore surtout la qualité des idées produites, pas la justesse des choix. Créer avec l'IA : oui. Décider à sa place : la preuve n'est pas là. Dans votre équipe, sur quelle tâche précise êtes-vous certain que vos collaborateurs font encore mieux que la machine ?